pourraient être à un titre quelconque être épargnées.
La plupart des entreprises de service en informatique, qui ont d’ordinaire produit des services en répondant à des besoins spécifiques de clients divers et variés , sont appelés à un moment de leur existence à se poser certaines questions liées à la pérennité du modèle de l’entreprise de service classique, lorsque vient l’âge de leur maturité et que naît leur besoin de passer du statut de la jeune entreprise à un champion qui délivre des services à une multitude de clients locaux et internationaux .
Il est en effet bien difficile, de grandir de manière exponentielle lors que vous devez vous réveiller chaque matin, pour répondre à des demandes de service variées, s’exposer aux caprices des clients, conclure des ventes, procéder au développement au déploiement, puis dès l’année suivante à la maintenance de solutions précédemment développées
La solution immédiate pour grandir semble passer par l’agrandissement du portefeuille de clients, une nécessité de se diversifier et de s’étendre géographiquement pour ouvrir à l’entreprise de nouvelles opportunités. Cela induit de facto une nécessité de recrutement tous azimuts, et l’urgence de gestion des connaissances non seulement pour l’entreprise elle même mais aussi pour ces clients. Une question qui se pose aux sociétés de service en informatique est illustratrice de cette réalité: « Comment gérer la multitude de nouveaux clients, garder la mémoire des anciens projets, alors même que chacune des solutions n’ont que peu de socle commun et ne partagent que peu de modules logiciels ou encore presque aucune fonctionnalité? » . Celle ci s’accompagne d’une autre plus cruciale encore: Celle relative à la gestion et à la survie de la relation avec le Client lorsque une ressource critique travaillant sur de nombreux projets s’en vient à partir? »
« Une SSII ou société de services en ingénierie informatique, est une société de services experte dans le domaine des nouvelles technologies et de l’informatique. »
Dans les premières années d’une entreprise de services, il est crucial de se poser la question de la pérennité d’un business dans lequel l’on fournit dans la durée une multitude de services différents . C’est la question à laquelle les grandes SSII que sont Accenture, CapGemini, Octo, ainsi que les grands cabinets de conseil sont arrivés à trouver une réponse qui varie en fonction de chacune de leurs expériences. Mais n’est pas Deloitte, Boston Consulting Group, Linagora ou Octo Technology qui veut.
Il faut se rendre à la réalité: Les entreprises de service en ingénierie informatique ( déploiement de réseau, maintenance, développement de logiciel à la demande, intégration ) sont vouées à être au mieux des compagnies de taille moyenne, car, obligées de reprendre l’essentiel à zéro pour chaque nouveau service différent rendu ou chaque nouveau client à satisfaire, elles ne réutilisent que faiblement les ressources préexistantes et ne sont que rarement en capacité d’atteindre le côut marginal zéro de production, chemin obligé vers la scalabilité.
La nécessité de se transformer, voire de se spécialiser
Cette évidence faite, la volonté de grandir et de devenir un champion à l’international dans le numérique appelle de facto une transformation profonde de l’activité.
Les entreprises les plus prospères dans le numérique se caractérisent par une constante: Elles vendent à leurs clients, quelqu’ils soient, pour un secteur d’activité bien précis et un besoin clairement identifié, un produit ou un service, qui ne varie pas quelque soit la taille économique, ou les spécificités fonctionnelles du client.
En clair, ce sont désormais, elles qui mènent le jeu. Elles s’inscrivent dans une démarche industrielle, qui vise à terme à réaliser la philosophie du coût marginal zéro.
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Dans une société de services à la demande, le millième service rendu a un prix déterminé par la complexité de la tâche, la qualité et le prix des ressources humaines et intellectuelles impliquées dans sa production, tandis que dans une tech startup qui vise à devenir un champion ou une licorne, le service rendu au millième client tend à avoir un coût de production nul. C’est cela la théorie du coût marginal, qui veut par ricochet que plus le nombre de clients s’agrandit, moins il y a de travail à accomplir par client, plus le bénéfice par client est élevé.
Avouons le, cela est non seulement perturbateur pour l’ entendement commun mais totalement à l’opposé du modèle des sociétés de service en informatique. Intégrer la volonté du coût marginal zero dans la transformation d’une activité de service digital pour passer d’une jeune entreprise à un champion à l’international puis à une licorne est une affaire bien complexe , qui doit aller de pair avec la volonté de trouver plusieurs millions de clients consommant ce service standard dont le coût de production devient quasiment nul à l’infini .
Comment passer du service à coût comptant à un service à coût de production quasi nul?
Entendons nous bien vite : Il n’ a jamais été plus facile qu’aujourd’hui d’avoir accès à des millions de clients potentiels à l’heure de l’internet et de l’économie des plateformes, mais il n’a jamais été facile de faire une startup., et encore moins de la transformer en licorne!
Le mot mythologique est d’ailleurs choisi à juste titre, car pour ne citer que ces exemples, l’INRIA a en 30 ans sorti une centaine de startups dont aucune n’est devenu une licorne ou un champion à l’international , et l’Afrique cherche toujours sa première licorne une vingtaine d’années après l’avènement du Web.
Bâtir une startup impose de se focaliser sur un métier, un domaine ou un usage spécifique , qui peut être technique (le big data par exemple) et ne faire que ça! Il s’agit de concevoir un service ou un produit unique délivré de la même façon à des clients ayant le même besoin . Choisir un métier, un usage à digitaliser, un besoin, le comprendre puis créer une solution qui lui correspond peut prendre beaucoup de temps en dépit des méthodes tels le Lean Startup qui sont censés aider le chef d’entreprise à réussir son aventure entrepreneuriale.
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Ceci peut être largement facilité lorsque les collaborateurs viennent d’une société de services à la demande. Ils peuvent mettre au profit de la nouvelle aventure, leur expérience et leur capacité à délivrer la meilleure solution technique en un temps record, mais devront apprendre à maîtriser des pratiques et concepts nouveaux mais critiques dans l’économie des plateformes: l’expérience utilisateur, le référencement, le marketing digital, la conversion, le growth hacking, le déploiement continu, la monétisation, le time to market pour ne citer que ceux là.
Tout cela prend du temps, nécessite concentration, implication personnelle et investissements financiers importants; et c’est dans cette transition que peut se retrouver le piège réservé aux startups et à toute démarche de transformation d’une société de services informatiques à la demande en une startup.
Ce piège se matérialise par une question récurrente aujourd’hui dans le monde des startups: » Comment maintenir une équipe compétente et soudée, faire des investissements importants en ressources humaines, et informatiques à l’heure même où l’on ne gagne pas encore d’argent, où l’on étudie encore le besoin, conçoit la solution et teste un modèle d’affaires? »
Là encore, une vie récente de SSII apporte une partie de la réponse:
Maintenir une business unit de délivrance de services spécifiques en parallèle peut représenter une solution viable dans un monde où les financements pour les startups ne sont pas disponibles en Afrique.
Ou encore faire d’un produit développé à la demande, pour un besoin universel d’un de ses clients, un service scalable accessible via une plateforme en ligne. Cette approche peut être intéressante à plus d’un titre car elle garantit un early adopter qui paie, duquel l’entreprise peut apprendre et espérer in fine des retours d’usage en situation réel.
Ce piège une fois passé, il existe dans la démarche même de construction de la startup, quelques autres en relation avec le processus d’innovation .
Ils vont pour l’essentiel de:
- la complaisance dans le principe de l’itération permanente,
- la sous-estimation de l’effet bénéfique de l’inattendu,
- l’attachement sans détour au principe du MVP,
- l’érection du principe de développement continu en un schéma de croissance,
- la course aux financements qui vous fait rater le time to market,
- l’itération sur un préprojet dans des conditions différentes de celles du produit définitif,
Sans oublier :
- le refus du temps de maturation de l’usage ou d’adoption par l’utilisateur,
- la peur de l’échec, la confiance aveugle et exclusive donnée aux retours utilisateurs, en passant par le refus de la valeur de l’invention qui prend du temps et qui se protège (pour des solutions peu disruptives dans une démarche de recherche de gains rapides et faciles)
- et l’attachement indéfectible aux méthodes qui excluent de la démarche de conception d’un produit innovant, la part qui doit irrémédiablement être faite à l’imprévu et à l’adaptation.
Ces pièges semblent bien nombreux mais ils ont jonché, en Europe comme aux Etats Unis la route qui a mené les GAFAM et les NATU aux statuts de licornes que nous envions tous, et fait d’eux les champions à l’international qui hantent nos nuits et nos rêves.