podrían, por cualquier motivo, ser perdonadas.
La mayoría de las empresas de servicios informáticos, que ordinariamente han producido servicios respondiendo a necesidades específicas de clientes diversos y variados, están llamadas en algún momento de su existencia a plantearse ciertas preguntas relacionadas con la sostenibilidad del modelo de la empresa de servicios clásica, cuando llega la edad de su madurez y nace su necesidad de pasar del estatus de joven empresa a un campeón que entrega servicios a una multitud de clientes locales e internacionales.
Es, en efecto, muy difícil crecer de manera exponencial cuando debes despertarte cada mañana para responder a demandas de servicios variadas, exponerte a los caprichos de los clientes, cerrar ventas, proceder al desarrollo y despliegue, y luego, desde el año siguiente, al mantenimiento de soluciones previamente desarrolladas.
La solución inmediata para crecer parece pasar por la ampliación de la cartera de clientes, una necesidad de diversificarse y extenderse geográficamente para abrir a la empresa nuevas oportunidades. Esto induce de facto una necesidad de reclutamiento generalizado, y la urgencia de gestión del conocimiento no solo para la empresa misma sino también para esos clientes. Una pregunta que se plantea a las sociedades de servicios informáticos ilustra esta realidad: “¿Cómo gestionar la multitud de nuevos clientes, guardar la memoria de los antiguos proyectos, cuando cada una de las soluciones tiene poco fondo común y comparte pocos módulos de software o casi ninguna funcionalidad?”. Esta viene acompañada de otra aún más crucial: ¿La relativa a la gestión y supervivencia de la relación con el Cliente cuando un recurso crítico que trabaja en numerosos proyectos llega a irse?”
“Una SSII o sociedad de servicios en ingeniería informática, es una sociedad de servicios experta en el campo de las nuevas tecnologías y la informática.”
En los primeros años de una empresa de servicios, es crucial plantearse la cuestión de la sostenibilidad de un negocio en el que se suministra a largo plazo una multitud de servicios diferentes. Esta es la pregunta a la que las grandes SSII que son Accenture, CapGemini, Octo, así como las grandes consultoras han llegado a encontrar una respuesta que varía en función de cada una de sus experiencias. Pero no cualquiera es Deloitte, Boston Consulting Group, Linagora u Octo Technology.
Hay que rendirse a la realidad: Las empresas de servicios en ingeniería informática (despliegue de red, mantenimiento, desarrollo de software bajo demanda, integración) están destinadas a ser, en el mejor de los casos, compañías de tamaño medio, ya que, obligadas a retomar lo esencial desde cero para cada nuevo servicio diferente prestado o cada nuevo cliente a satisfacer, reutilizan débilmente los recursos preexistentes y raramente están en capacidad de alcanzar el coste marginal cero de producción, camino obligado hacia la escalabilidad.
La necesidad de transformarse, incluso de especializarse
Establecida esta evidencia, la voluntad de crecer y convertirse en un campeón internacional en lo digital exige de facto una transformación profunda de la actividad.
Las empresas más prósperas en lo digital se caracterizan por una constante: venden a sus clientes, sean quienes sean, para un sector de actividad bien preciso y una necesidad claramente identificada, un producto o un servicio que no varía independientemente del tamaño económico o de las especificidades funcionales del cliente.
En claro, son ellas las que ahora lideran el juego. Se inscriben en un enfoque industrial que busca a largo plazo realizar la filosofía del coste marginal cero.
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En una sociedad de servicios bajo demanda, el milésimo servicio prestado tiene un precio determinado por la complejidad de la tarea, la calidad y el precio de los recursos humanos e intelectuales implicados en su producción, mientras que en una tech startup que aspira a convertirse en un campeón o un unicornio, el servicio prestado al milésimo cliente tiende a tener un coste de producción nulo. Es la teoría del coste marginal, que implica por rebote que cuanto mayor es el número de clientes, menos trabajo hay que realizar por cliente y mayor es el beneficio por cliente.
Confesémoslo, esto no solo es perturbador para el entendimiento común sino totalmente opuesto al modelo de las sociedades de servicios informáticos. Integrar la voluntad del coste marginal cero en la transformación de una actividad de servicio digital para pasar de una joven empresa a un campeón internacional y luego a un unicornio es un asunto muy complejo, que debe ir de la mano con la voluntad de encontrar varios millones de clientes consumiendo este servicio estándar cuyo coste de producción se vuelve casi nulo al infinito.
¿Cómo pasar del servicio a coste contante a un servicio de coste de producción casi nulo?
Entendámonos rápido: nunca ha sido más fácil que hoy tener acceso a millones de clientes potenciales en la era de internet y la economía de plataformas, ¡pero nunca ha sido fácil crear una startup, y menos aún transformarla en unicornio!
La palabra mitológica está, por cierto, elegida con razón, ya que, por citar solo estos ejemplos, el INRIA ha lanzado en 30 años un centenar de startups de las cuales ninguna se ha convertido en un unicornio o un campeón internacional, y África sigue buscando su primer unicornio veinte años después del advenimiento de la Web.
Construir una startup impone enfocarse en un oficio, un dominio o un uso específico, que puede ser técnico (el big data, por ejemplo) ¡y no hacer más que eso! Se trata de diseñar un servicio o un producto único entregado de la misma forma a clientes con la misma necesidad. Elegir un oficio, un uso a digitalizar, una necesidad, comprenderla y luego crear una solución que le corresponda puede llevar mucho tiempo a pesar de métodos como el Lean Startup que se supone ayudan al empresario a tener éxito en su aventura emprendedora.
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Esto puede facilitarse enormemente cuando los colaboradores provienen de una sociedad de servicios bajo demanda. Pueden poner al servicio de la nueva aventura su experiencia y su capacidad para entregar la mejor solución técnica en tiempo récord, pero deberán aprender a dominar prácticas y conceptos nuevos pero críticos en la economía de plataformas: experiencia de usuario, SEO, marketing digital, conversión, growth hacking, despliegue continuo, monetización, time to market, por citar solo algunos.
Todo esto lleva tiempo, requiere concentración, implicación personal e inversiones financieras importantes; y es en esta transición donde se puede encontrar la trampa reservada a las startups y a cualquier proceso de transformación de una sociedad de servicios informáticos bajo demanda en una startup.
Esta trampa se materializa en una pregunta recurrente hoy en el mundo de las startups: “¿Cómo mantener un equipo competente y unido, realizar inversiones importantes en recursos humanos e informáticos en el momento mismo en que aún no se gana dinero, cuando aún se estudia la necesidad, se diseña la solución y se prueba un modelo de negocio?”
Nuevamente, una vida reciente como SSII aporta parte de la respuesta:
Mantener una unidad de negocio de entrega de servicios específicos en paralelo puede representar una solución viable en un mundo donde la financiación para las startups no está disponible en África.
O incluso hacer de un producto desarrollado bajo demanda, para una necesidad universal de uno de sus clientes, un servicio escalable accesible a través de una plataforma en línea. Este enfoque puede ser interesante por más de una razón porque garantiza un early adopter que paga, del cual la empresa puede aprender y esperar in fine retornos de uso en situaciones reales.
Una vez pasada esta trampa, existen en el proceso mismo de construcción de la startup algunas otras relacionadas con el proceso de innovación.
Van esencialmente desde:
- la complacencia en el principio de la iteración permanente,
- la subestimación del efecto beneficioso de lo inesperado,
- el apego sin rodeos al principio del MVP,
- la erección del principio de desarrollo continuo en un esquema de crecimiento,
- la carrera por la financiación que te hace perder el time to market,
- la iteración sobre un preproyecto en condiciones diferentes a las del producto definitivo,
Sin olvidar:
- el rechazo del tiempo de maduración del uso o de adopción por parte del usuario,
- el miedo al fracaso, la confianza ciega y exclusiva dada a los retornos de los usuarios, pasando por el rechazo del valor de la invención que lleva tiempo y que se protege (para soluciones poco disruptivas en una búsqueda de ganancias rápidas y fáciles)
- y el apego inquebrantable a los métodos que excluyen del proceso de diseño de un producto innovador la parte que irremediablemente debe dejarse al imprevisto y a la adaptación.
Estas trampas parecen muy numerosas, pero han jalonado, tanto en Europa como en Estados Unidos, la ruta que ha llevado a los GAFAM y a los NATU a los estatus de unicornios que todos envidiamos, y los han convertido en los campeones internacionales que pueblan nuestras noches y nuestros sueños.
