El robot ha abandonado el escenario, las pantallas están guardadas y los comerciales han recuperado sus archivos de contactos. Para las empresas que acudieron a VivaTech, el verdadero balance comienza entonces: ¿quién vuelve a llamar, quién financia una prueba, quién firma? En este mes de septiembre de 2026, mirar más allá del espectáculo exige cambiar de indicadores. Ya no se trata de contar únicamente los visitantes y las reuniones, sino de seguir lo que transforma una conversación en un pedido. La visibilidad abre una puerta; no garantiza ni presupuesto ni implantación.
Una cautela indispensable: este artículo se basa en los acontecimientos y las tendencias documentados hasta junio de 2024. No pretende ofrecer un balance verificado de la edición de 2026. Las perspectivas propuestas para esta vuelta a la actividad constituyen un marco de análisis, no resultados observados ni testimonios recogidos entre los expositores.
Un acelerador de encuentros, no una máquina de firmar
Desde su creación en 2016 por Publicis Groupe y el Groupe Les Echos-Le Parisien, VivaTech reúne a startups, grandes empresas, inversores y actores públicos. Su interés comercial radica especialmente en esa concentración: una empresa emergente puede encontrarse allí, en unos pocos días, con interlocutores a los que habría tardado meses en acercarse por separado.
Pero esa densidad alimenta una confusión. Un visitante curioso, un responsable de innovación y un director de operaciones con presupuesto pueden dejar una tarjeta de visita. Sin embargo, su valor comercial no es comparable. El primero explora, el segundo organiza en ocasiones pruebas y el tercero puede comprar, siempre que los departamentos de compras, seguridad y jurídico den su visto bueno.
Por tanto, la pregunta adecuada no es solo «¿cuántos contactos?», sino «¿cuántos problemas de clientes se han identificado y evaluado?». Una reunión útil permite concretar una necesidad, un responsable, un plazo y un proceso de decisión. Sin esos elementos, el archivo de clientes potenciales sigue siendo, ante todo, un inventario de posibilidades.
El proyecto piloto: ¿prueba de valor o sala de espera?
El auge de la inteligencia artificial generativa, ya muy visible en los eventos tecnológicos de 2023 y 2024, ha reforzado el atractivo de las demostraciones inmediatas. Resumir un documento o consultar una base de conocimientos produce un efecto convincente en un estand. Pasar a los documentos confidenciales de una empresa, con sus permisos de acceso y sus exigencias de fiabilidad, requiere otro tipo de trabajo.
Tomemos un caso ficticio: una startup presenta un asistente destinado al servicio de atención al cliente. La demostración funciona con preguntas preparadas. Un proyecto piloto riguroso deberá medir después las respuestas incorrectas, el tiempo realmente ahorrado y la capacidad de los agentes para retomar el control. También deberá incorporar el coste de funcionamiento y el de las correcciones.
Un proyecto piloto útil comienza, por tanto, con una referencia: ¿cómo se realizaba el trabajo anteriormente? Sin comparación, anunciar una mejora de productividad equivale a menudo a medir una impresión. Los criterios de éxito deben definirse antes de la prueba, con los usuarios y la persona que decide sobre el presupuesto, en lugar de ajustarse a posteriori para elaborar una presentación favorable.
El hecho de que sea de pago aporta una señal adicional. Demuestra que un cliente acepta comprometer un recurso escaso: su presupuesto. No es una garantía de implantación generalizada, y algunas pruebas gratuitas pueden ser pertinentes. Pero la repetición de pruebas gratuitas, sin un calendario de decisión, corre el riesgo de convertir a la startup en un laboratorio externalizado.
Seguir las etapas, sin mezclar las promesas
Para evaluar los resultados de la feria, hay que distinguir etapas que con demasiada frecuencia se agrupan bajo la palabra «alianza». Una carta de intenciones, un acuerdo de confidencialidad, un proyecto piloto contratado y un contrato de implantación no comprometen las mismas cantidades ni las mismas obligaciones. Sumarlos produce un balance espectacular, pero poco útil.
- El contacto cualificado: una necesidad identificada y un interlocutor capaz de hacer avanzar la operación.
- El proyecto piloto en marcha: un alcance, unos recursos, un responsable y una fecha de decisión.
- El contrato firmado: un compromiso firme, diferenciado de las opciones y los volúmenes condicionales.
- La implantación efectiva: usuarios activos, facturación y un valor verificable.
A esta progresión deben añadirse dos preguntas: ¿cuánto tiempo transcurre entre las etapas y cuántas oportunidades se detienen por el camino? Un ciclo largo no es necesariamente un fracaso, sobre todo en la industria. En cambio, una operación sin una próxima acción ni un responsable identificado rara vez merece seguir en las previsiones comerciales.
Atribuir el resultado a la feria, sin atribuírselo todo
Otra dificultad: un contrato firmado después de VivaTech no se ha conseguido necesariamente gracias a VivaTech. El cliente potencial podía ser conocido desde hacía un año. Quizá la feria solo facilitó un encuentro con su director general. Ese efecto de aceleración cuenta, pero difiere de la creación de una relación completamente nueva.
Por tanto, un seguimiento riguroso separa las operaciones iniciadas allí, las que avanzaron durante la feria y las que no tienen ningún vínculo demostrable con el evento. El software de gestión comercial puede registrar esta distinción, siempre que el equipo comparta unas reglas sencillas. De lo contrario, cada canal de prospección acaba atribuyéndose el mismo contrato.
El cálculo también debe tener en cuenta los costes totales: estand, desplazamientos, alojamiento, preparación de las demostraciones, jornadas de trabajo dedicadas y seguimiento. Comparar estos gastos únicamente con la facturación anunciada sería engañoso. El margen esperado, los gastos de integración y los plazos de cobro ofrecen una imagen más cercana al interés económico real.
La alianza se evalúa cuando los equipos trabajan
Las grandes empresas aprovechan su presencia en la feria para mostrar sus prioridades tecnológicas e identificar proveedores. La prueba llega después: ¿dispone un promotor interno de los medios para impulsar el proyecto? ¿Aceptan los equipos operativos modificar sus hábitos? ¿Existe un presupuesto al margen de la partida dedicada a la innovación?
Para la startup, los obstáculos pueden ser muy concretos: cuestionario de ciberseguridad, cláusulas de responsabilidad, acceso a los datos, compatibilidad informática. Anticiparlos antes de la feria hace que los intercambios sean menos espectaculares, pero más útiles. Una ficha clara sobre el alojamiento y la integración puede contribuir más al avance de una venta que una nueva animación en pantalla.
Una alianza de distribución merece el mismo nivel de exigencia. Un logotipo común no genera ventas automáticamente. Hay que saber quién busca clientes, quién forma a los comerciales, quién presta el soporte y cómo se reparten los ingresos. Sin un compromiso operativo, el anuncio sigue siendo una posibilidad de colaboración más que una vía de desarrollo comercial.
Un balance que también acepta los fracasos
El seguimiento debería continuar a los tres, seis y doce meses, según el ciclo de venta. Para que el balance sea comprensible, conviene mantener la misma cohorte de contactos y explicar los abandonos: falta de presupuesto, solución inadecuada, integración demasiado compleja. Esta información permite elegir mejor las próximas reuniones y corregir la oferta.
¿Y ahora qué? Para esta vuelta a la actividad de 2026, la perspectiva más útil sería ver a los expositores publicar menos cifras totales de encuentros y más trayectorias documentadas, con el consentimiento de los clientes. Proyectos piloto convertidos en contratos, implantaciones interrumpidas, plazos acortados: eso es lo que permitiría evaluar la contribución comercial de la feria. VivaTech seguiría siendo un escaparate, pero su balance ganaría si también contara lo que ocurre una vez apagados los focos.
