La aparición de la metodología Lean Startup, su formalización en el libro “The Lean Startup” [E. Ries, 2011] y luego su difusión y adopción en los ecosistemas de start-ups de todo el mundo ha provocado un cambio total en la forma en que se llevan a cabo la creación y el desarrollo de empresas, provocando un cambio de paradigma y acabando con los mitos que han acompañado las success stories de los emprendedores durante mucho tiempo.

El emprendimiento como una ciencia

El emprendimiento, antaño percibido como una vocación, un arte reservado a unas pocas personas predispuestas, se define ahora como una rama del management, que tiene sus leyes, sus reglas y sus buenas prácticas. En este sentido, el emprendimiento puede ser aprendido, enseñado y practicado por cualquier persona.

Fin de la certeza y start-ups por todas partes

Eric Ries da su definición de start-up como “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre”. El término “institución humana” indica que las start-ups pueden encontrarse en cualquier lugar donde haya incertidumbre; incluyendo una multinacional con 30,000 empleados, una administración o una institución gubernamental.

El fin del mito del cliente es el rey

No nos equivoquemos: el cliente sigue siendo el rey en el sentido de que es él quien –in fine– tiene el poder de promover o matar un producto. Pero el método Lean abandona completamente la idea de preguntar al cliente qué desea o qué necesita, ya que este es incapaz de saber qué producto terminaría adoptando o no y qué funcionalidad le aportaría más valor.

En el libro “The Innovator’s Dilemma” [C. Christensen, 1997] el autor explica cómo Apple fracasó completamente con su primer PDA, el Newton, basándose principalmente en su desarrollo en las demandas de los hipotéticos clientes e integrando tecnologías que eran de vanguardia en la época, como el reconocimiento de escritura, en un producto que acabó siendo demasiado complejo, demasiado caro y no lo suficientemente atractivo para los clientes.

En lugar de preguntar al cliente qué le gustaría tener, observarlo en las tareas que busca realizar es la principal fuente de ideas para el emprendedor.

Eric Ries relata su experiencia en IMVU: después de pasar más de 6 meses integrando la mensajería instantánea del mercado en su entorno, notaron que los usuarios no la utilizaban para comunicarse y concluyeron entonces que si solo hubieran añadido un botón titulado “Utilizar mensajería” con un mensaje de error al hacer clic, habrían ahorrado mucho tiempo y dinero valioso.

El fin de las grandes series

El método Lean Startup, heredado del lean manufacturing o Toyotismo e integrando las prácticas de los métodos de desarrollo ágiles, ha destacado el poder de las series pequeñas: las start-ups, en un entorno muy incierto, se verían muy impactadas por las pérdidas relacionadas con el trabajo en grandes series.

El lean manufacturing indica, por ejemplo, que los inventarios representan pérdidas de recursos. En una start-up, el equivalente a los inventarios está representado por el código desarrollado o en proceso de desarrollo que no beneficia al usuario final.

En lugar de esperar 2 años antes de lanzar una nueva versión de un software, lo mejor es crear actualizaciones rápidas cada semana, o incluso cada día, midiendo la progresión de métricas cuidadosamente elaboradas para validar las hipótesis y acumular conocimiento sobre el comportamiento del usuario. El uso de este principio al máximo da como resultado software en “Beta permanente” al estilo de Google.

El fin del mito del producto perfecto y el culto al cliente faro

El método Lean Startup ha destruido el mito popular de que triunfan las personas perfeccionistas que trabajan en sus productos hasta hacerlos perfectos en todos los aspectos antes de presentarlos a los clientes. En un pasado reciente, esto hacía que más del 90% de los productos de las start-ups nunca fueran utilizados por sus clientes objetivo.

A contrario, el método Lean recomienda el lanzamiento de productos mínimos, incluso con errores, incluso incompletos e incluso si no están estéticamente terminados.

Y con razón: se trata de tratar con una categoría de clientes llamados early adopters, también conocidos como clientes faro (lighthouse customers) que están muy interesados en ser los primeros usuarios de un producto y son menos exigentes con los detalles. Además, suelen ser influenciadores en sus respectivas comunidades.

Por ejemplo, la primera versión del iPhone, llamada iPhone Edge, no tenía ni UMTS (3G), ni multitarea, ni appstore, ni copiar/pegar, ni SMS nativos y tenía la batería y la pantalla no reemplazables. Aun así, tuvo un gran éxito que permitió mejorarlo en las iteraciones siguientes.

Estos productos mínimos pueden incluso ser reemplazados a veces por experimentos cuyo único objetivo es responder a las preguntas fundamentales del negocio previsto.

Demasiadas start-ups tienen productos que el usuario nunca querrá. En lugar de retrasar el lanzamiento de un producto 6 meses —o incluso más— para que esté perfectamente acabado pero termine en fracaso, es mejor acelerar su lanzamiento y mejorarlo posteriormente si recibe una buena acogida.

El fin del plan de negocio y el culto al valor

Se dice que una start-up es “una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable” [Steve Blank, Search versus Execute, 2012]. Por lo tanto, una start-up no tiene —todavía— un modelo de negocio. Estaría en proceso de buscar uno.

¿Sabía Larry Page, cuando desarrollaba el algoritmo Pagerank o incluso cuando creó la empresa Google Inc. con su cofundador, que Google se convertiría en un grupo de medios que obtendría sus ingresos de la publicidad? Se puede dudar de ello.

En lugar de centrarse en la creación del plan de negocio perfecto que —seguramente— no se sostendrá, se da prioridad a la creación de valor: si se crea valor, alguien acabará pagando por tenerlo.

La experimentación y el aprendizaje como doctrina

“He fracasado pero la experiencia me ha enseñado mucho” es una frase de justificación para uso de los perdedores. El único beneficio que se puede esgrimir de una experiencia es el conocimiento validado.

Si la pregunta es “¿están los clientes dispuestos a pagar un suplemento por tal funcionalidad?” y el experimento lleva a la respuesta “NO”, no se trata de un fracaso sino de un conocimiento validado sobre un mercado.

Se trata de crear cortos y numerosos ciclos rápidos de experimentos construir-medir-aprender para acumular el máximo de conocimiento sobre las necesidades y comportamientos del usuario del producto. Las conclusiones que se derivan deben ser indiscutibles; los experimentos se llevan a cabo de uno en uno, por cohorte y comparando las métricas con un grupo de referencia.

El crecimiento como último indicador

El objetivo final de una start-up es crear un modelo de negocio escalable —o repetible—. Por lo tanto, el método Lean considera el crecimiento no como el fin último a alcanzar, sino como un indicador de concordancia entre el producto y el mercado.

Realizar cambios en un sitio web y pasar de una tasa de clics de 1/1000 a 3/1000 indica que la nueva versión está más en sintonía con la necesidad y el comportamiento del cliente.

Google concluyó, tras numerosos experimentos, que 10 resultados de búsqueda mostrados en cada página es el número ideal que permite la mejor tasa de clics en sus resultados. Ninguna intuición habría podido llevar a este resultado. Solo la experimentación puede llevar a sacar el máximo partido del producto. Las optimizaciones sucesivas del producto permiten mejorar las diferentes métricas: otros tantos motores que actúan sobre el crecimiento de la empresa.

La innovación como sistema de gestión

A diferencia de la contabilidad clásica destinada a los financieros, el método Lean recomienda la instauración de una contabilidad de la innovación para que cada persona de la empresa sea responsable de sus hipótesis de crecimiento y fomentar la innovación por parte de cada miembro de la empresa.

Lo que no cambia: el cambio

Esto va en contra del empeño enseñado por toda la mitología sobre el emprendimiento: si el desarrollo de un producto no da el crecimiento suficiente a una start-up, hay que “atreverse” a cambiar de estrategia. De hecho, más del 90% de los emprendedores brillantes, visionarios y trabajadores que lo sacrifican todo por sus empresas acaban fracasando de todos modos. Considerar cambiar de estrategia es entonces una medida de salvaguarda salvadora.

Tratar un segmento diferente de la clientela, cambiar de producto para responder a la misma necesidad, encontrar otra necesidad más importante para el mismo cliente, tomar un elemento de su producto y convertirlo en su nuevo producto, cambiar de modelo económico… son formas —entre muchas otras— de PIVOTAR.

Saber pivotar en el momento adecuado y de la mejor manera hasta encontrar la estrategia ideal constituye uno de los pilares del Lean: manteniéndose fiel a su visión inicial y ayudándose de todo el conocimiento acumulado en el mercado, el emprendedor debe saber abandonar su estrategia inicial y adoptar una nueva que le asegure un mayor crecimiento.

Y en conclusión

El emprendimiento en modo Lean, en la era de la web móvil, el IoT, la impresión 3D, el big data, los drones y las plataformas de intercambio y streaming, es una forma de acercarse a un grupo de usuarios proponiéndoles aportarles valor de la mejor manera posible gracias a estas tecnologías, probar su interés al menor coste posible y luego adaptarse a su reacción y comportamiento para perfeccionar el producto y extenderlo progresivamente a todo el mercado.