Un mensaje reenviado por la persona adecuada, un almuerzo improvisado, un primer contrato que inspira confianza: una ronda de financiación rara vez empieza con un formulario. Para las fundadoras, el obstáculo no consiste, por tanto, únicamente en convencer a los inversores. Hay que entrar en su radar, obtener una recomendación creíble y después presentar pruebas de tracción comercial que, en ocasiones, resultan difíciles de conseguir sin contactos. La red de contactos no sustituye al proyecto; influye en las condiciones en las que se evaluará. Con la vista puesta en septiembre de 2026, comprender esta dinámica sigue siendo esencial. Las observaciones que siguen se basan en estudios y acontecimientos documentados hasta 2024; sus posibles desarrollos se presentan como perspectivas.
La financiación empieza antes del pitch
En el capital riesgo, la presentación por parte de un tercero funciona como un atajo para generar confianza. Un inversor recibe más solicitudes de las que puede examinar. La recomendación de un emprendedor que ya ha conseguido financiación, de un inversor ángel o de un antiguo compañero ayuda a seleccionar las propuestas. Este filtro es práctico, pero favorece a las personas que ya están cerca de los círculos por los que circula el capital.
Sin embargo, estos círculos no son neutrales. Las promociones de centros educativos, los antiguos equipos de startups, las comunidades técnicas y los clubes de inversores reproducen en parte la composición de sus miembros. Cuando predominan las trayectorias masculinas, las recomendaciones circulan con mayor facilidad entre hombres, sin necesidad de una exclusión explícita. Los círculos cerrados pueden generar una brecha sin que exista una decisión abiertamente discriminatoria.
El fenómeno se refleja en los datos europeos. Las ediciones del informe State of European Tech publicadas por Atomico hasta 2023 muestran que una proporción muy reducida del capital se destina a equipos exclusivamente femeninos. No obstante, hay que distinguir entre equipos femeninos, mixtos y empresas que cuentan con al menos una fundadora: el alcance de cada categoría modifica los resultados. Estas cifras señalan un desequilibrio, pero no permiten, por sí solas, aislar sus causas.
Una recomendación transmite más que un nombre
Imaginemos dos empresas comparables. La primera contacta con un fondo a través de su dirección pública. La segunda llega acompañada de un mensaje de una directiva de una empresa de su cartera: «equipo sólido, merece una reunión». Este ejemplo ilustrativo resume una asimetría frecuente. La segunda cuenta con una validación previa; la primera todavía debe demostrar que merece atención. El producto no ha cambiado, pero su punto de partida sí.
La recomendación también aporta información invisible: ¿está preparando el fondo una inversión en este sector? ¿Qué socio defenderá la propuesta? ¿Qué nivel de ingresos espera realmente? Una fundadora alejada de estos intercambios puede perder semanas contactando con interlocutores inadecuados. El coste de la falta de contactos se mide entonces en liquidez consumida, reuniones improductivas y tiempo sacrificado a la actividad comercial.
Una vez abierta la puerta, la evaluación todavía puede diferir. Un estudio de Dana Kanze y sus coautores, publicado en 2018 en Academy of Management Journal, observó, durante un concurso de emprendimiento estadounidense, que las preguntas dirigidas a los hombres se centraban más en el crecimiento y las dirigidas a las mujeres, en la prevención de pérdidas. Este resultado no describe a todos los inversores, pero arroja luz sobre un mecanismo: defender el potencial o justificar la prudencia no lleva a presentar la empresa de la misma manera.
El primer gran cliente, un inversor indirecto
La red comercial cuenta tanto como la agenda de contactos financieros. En el software empresarial, la ciberseguridad o las tecnologías industriales, un primer cliente reconocido puede modificar la valoración de una propuesta. Aporta ingresos, una referencia y, en ocasiones, acceso a otros compradores. Para un fondo, reduce parte de la incertidumbre sobre la demanda.
Pero conseguir ese contrato suele requerir encontrar a una persona con poder de decisión dispuesta a impulsar el proyecto dentro de la organización. Una demostración convincente no siempre basta: hay que pasar por compras, seguridad informática, el departamento jurídico y las decisiones presupuestarias. Un antiguo compañero convertido en director de una unidad de negocio puede facilitar este recorrido. Sin ese apoyo, una empresa joven corre el riesgo de quedarse atascada en proyectos piloto gratuitos o poco remunerados.
El círculo puede entonces cerrarse: no hay financiación sin referencias sólidas, ni referencias sin recursos para cumplir los compromisos, ni recursos sin financiación. Evidentemente, las fundadoras no son las únicas afectadas. El origen social, el territorio y la trayectoria profesional también agravan estas dificultades. Pero su combinación con el género puede multiplicar las distancias que hay que recorrer hasta llegar a quienes toman las decisiones.
Por qué las redes femeninas no bastan
Los colectivos de fundadoras, las redes de inversoras ángeles y los programas de acompañamiento ofrecen respuestas útiles. Permiten compartir contactos, comparar condiciones de inversión y preparar una negociación. En Francia, el colectivo SISTA, creado en 2018, ha contribuido especialmente a situar las desigualdades de financiación y los compromisos de los inversores en el debate público.
Sin embargo, su eficacia depende de los puentes que tiendan hacia los espacios de decisión. Una red puede ser rica en consejos y pobre en personas capaces de firmar un cheque o un contrato. Por tanto, multiplicar los encuentros entre emprendedoras no mejora automáticamente el acceso a los socios de los fondos, los comités de inversión y las direcciones de compras.
Hay que distinguir entre mentoría y apoyo activo. El mentor aconseja; quien ofrece apoyo activo compromete su reputación, organiza una reunión con el interlocutor adecuado y hace un seguimiento de la propuesta. Para una fundadora, esta diferencia es tangible. Una presentación ante un comprador con presupuesto puede valer más que una sucesión de talleres generales sobre la confianza en una misma.
Cambiar las reglas en lugar de corregir a las candidatas
Los fondos disponen de medidas sencillas, aunque ninguna elimina todos los sesgos. Abrir un canal de candidaturas no basta si solo reciben respuesta las propuestas recomendadas. El reto consiste en hacer comparable la selección y observar en qué punto desaparecen las candidaturas.
- Rastrear las fuentes: comparar el recorrido de las candidaturas directas y de las presentadas por terceros, hasta la inversión.
- Estructurar las entrevistas: plantear una base común de preguntas sobre el crecimiento, los riesgos, el equipo y el mercado.
- Examinar las decisiones: documentar los rechazos y las diferencias entre la primera reunión, el análisis exhaustivo y la oferta.
- Abrir oportunidades comerciales: organizar encuentros con compradores cualificados, no solo eventos de visibilidad.
Los grandes grupos tienen su parte de responsabilidad: los proyectos piloto remunerados, los plazos de decisión claros y un interlocutor identificado reducen la dependencia de las relaciones personales. Diversificar los equipos de inversión también puede ampliar las redes a las que se recurre. Pero eso no garantiza nada sin un poder de decisión real ni una revisión de las prácticas colectivas.
Medir el acceso, no limitarse a mostrar la intención
Evaluar los avances exige algo más que una fotografía anual de los importes captados. Hay que observar las etapas: ¿quién se reúne con un socio, quién accede a las verificaciones exhaustivas, quién recibe una oferta y en qué condiciones? Estas comparaciones deben tener en cuenta el sector y la fase de desarrollo. Permiten detectar una posible barrera relacional sin atribuir mecánicamente cada rechazo al género.
¿Y ahora qué? Con la vista puesta en septiembre de 2026, el avance más creíble no sería tanto la desaparición de las redes como su apertura verificable. Si los fondos y los grandes clientes hacen más accesibles sus puertas de entrada, las recomendaciones podrán convertirse en un acelerador en lugar de un paso obligado. El objetivo no es financiar una empresa porque la haya fundado una mujer, sino evitar que sus oportunidades dependan, ante todo, de personas a las que nunca ha tenido ocasión de conocer.
