Un servicio de atención al cliente gestiona más consultas, pero contrata a menos personas. Un equipo comercial automatiza sus seguimientos sin añadir licencias. Esta es la paradoja que los agentes de IA sitúan en el centro del software empresarial: un producto puede volverse más útil y, al mismo tiempo, tener menos usuarios humanos. Para los proveedores, la cuestión ya no consiste únicamente en vender una interfaz mejor. Deben encontrar una nueva unidad de valor y convencer a los clientes de que no convertirá su presupuesto en un contador incontrolable.
De cara a septiembre de 2026, esta es una tensión estructural del mercado. El análisis que sigue se basa en evoluciones documentadas hasta 2024; las trayectorias planteadas más allá de esa fecha corresponden a un ejercicio de prospectiva, no a un balance constatado.
La licencia por usuario, una unidad que ha dejado de ser evidente
El éxito del software por suscripción se apoya en una promesa fácil de entender: tantos euros por usuario cada mes. La empresa conoce su plantilla, negocia un volumen y prevé su gasto. El proveedor obtiene ingresos recurrentes, que aumentan cuando su cliente contrata personal o equipa a nuevos equipos. Este modelo ha acompañado el auge de las herramientas de gestión comercial, colaboración y recursos humanos.
Nunca ha sido perfecto. Hay licencias que no se utilizan, algunos empleados usan varias soluciones competidoras y otros apenas se conectan. Pero la licencia por usuario ofrece una aproximación práctica al valor: cuantas más personas trabajan con el software, más útil se supone que es.
El agente de IA cuestiona esta simplificación. A diferencia de un asistente que sugiere un texto, su objetivo es encadenar acciones: buscar información, abrir un expediente, modificar un dato, activar un procedimiento. Su autonomía sigue estando delimitada y su fiabilidad es variable. Pero si un agente realiza parte del trabajo de varias personas, el número de cuentas humanas representa peor la actividad que realmente asume el software.
Tres formas de vender el trabajo automatizado
La primera respuesta consiste en mantener la suscripción y añadir una opción de IA. Las ofertas de Microsoft 365 Copilot y GitHub Copilot, comercializadas antes de 2025, ilustran esta lógica de suplemento por usuario. Es comprensible y compatible con las compras existentes. Resulta especialmente adecuada para la asistencia individual: cada persona conserva su puesto de trabajo, simplemente ampliado con nuevas funciones.
La segunda vía es la facturación por uso. Las plataformas en la nube y las API de modelos generativos ya han familiarizado a las empresas con las solicitudes, los volúmenes de datos o los tokens de texto. Para los agentes, la unidad puede ser una conversación, una acción o la ejecución de un proceso. Así, el proveedor vincula más sus ingresos a la actividad y, en parte, a sus propios costes técnicos.
La tercera vía, más ambiciosa, factura un resultado. Ya en 2023, Intercom ofrecía una tarifa para su agente Fin vinculada a las resoluciones. El cambio es significativo: el cliente ya no compra únicamente el acceso a una herramienta, sino una prestación medible. Esta lógica podría extenderse a otros procesos, siempre que se defina con precisión qué constituye un éxito.
El resultado parece sencillo, hasta la primera disputa
Pensemos en una tienda en línea. Un cliente pregunta dónde está su paquete. El agente consulta al transportista, responde y después cierra la conversación. ¿Debe facturarse una resolución si el cliente vuelve al día siguiente? ¿Y si la respuesta era correcta, pero incomprensible? ¿Y si un asesor humano había preparado previamente la información necesaria?
El resultado comercial no siempre es un evento técnico. Un ticket cerrado puede ocultar a un cliente desanimado. Una cita conseguida puede carecer de interés. Una factura procesada puede necesitar una corrección posterior. Cuanto más depende la tarifa del desenlace, más se convierte su definición en una cuestión contractual, de auditoría y, en ocasiones, de conflicto.
Los intereses pueden incluso divergir. Un proveedor remunerado por el número de acciones no tiene el mismo interés económico que un cliente que quiere eliminar pasos innecesarios. Un proveedor que cobra por resolución podría dar prioridad a las consultas fáciles. Esto no invalida estos modelos, pero exige indicadores de calidad, plazos de reapertura y reglas de exclusión.
La factura variable llega a las áreas de negocio
Para las direcciones financieras, el riesgo se parece al que ya han experimentado en la nube: un consumo disperso, generado por numerosos equipos y después agrupado en una factura difícil de anticipar. Con los agentes, la incertidumbre adicional reside en la secuencia de ejecución. Una solicitud aparentemente sencilla puede desencadenar varias búsquedas, llamadas a modelos e intentos de corrección.
Así, una campaña comercial exitosa puede aumentar simultáneamente las ventas, las conversaciones y los gastos de automatización. Por el contrario, una mala configuración puede generar actividad sin crear valor: expedientes procesados de nuevo, agentes que se devuelven una tarea entre sí, respuestas que requieren una revisión humana. El uso aumenta; el beneficio, no necesariamente.
Comparar las tarifas anunciadas deja entonces de ser suficiente. El cálculo adecuado debe centrarse en el coste total de un expediente correctamente tramitado: suscripción, consumo, integración, supervisión y excepciones. Un agente más barato en cada interacción puede acabar costando más si multiplica los intercambios o transfiere la solicitud a un empleado con demasiada frecuencia.
Qué deben negociar los compradores
Por tanto, la cuestión va más allá del descuento comercial. Antes de generalizar un agente, a una empresa le conviene probarlo en un ámbito limitado y representativo de su actividad, con mediciones antes y después. El objetivo: distinguir las tareas realmente eliminadas de aquellas que simplemente se han desplazado hacia labores de control.
- Una unidad explícita: precisar qué activa la facturación, incluidos los fallos, los duplicados y las repeticiones.
- Salvaguardas presupuestarias: límites, alertas, umbrales de aprobación y comportamiento previsto cuando se agote la cuota.
- Una trazabilidad aprovechable: vincular el gasto a un proceso, un equipo y un desenlace verificable.
- Una calidad definida por contrato: establecer los errores aceptables, las vías de reclamación y las condiciones de no facturación.
Sin embargo, un límite no basta. Detener automáticamente un agente que atiende solicitudes urgentes puede perturbar el servicio. El contrato y la organización deben prever un modo de funcionamiento limitado: cola de espera, relevo humano o mantenimiento únicamente de las operaciones prioritarias.
La licencia por usuario no desaparece, pierde su monopolio
Para el proveedor, abandonar de golpe las licencias sigue siendo arriesgado. Los ingresos se vuelven más variables, mientras que cada ejecución puede generar costes de cómputo. Para el cliente, pagar por resultado puede parecer tranquilizador, pero dificulta las comparaciones entre proveedores si cada uno define su propia unidad.
El escenario prospectivo más plausible es, por tanto, el de una coexistencia: suscripción para el acceso, la seguridad y la gobernanza; una asignación de uso para la automatización; y, eventualmente, remuneración por resultado en tareas bien delimitadas. La licencia por usuario sigue siendo pertinente para las herramientas de colaboración y toma de decisiones. Lo es menos cuando un software trabaja en gran medida sin intervención humana.
¿Y ahora qué? De cara a septiembre de 2026 y más allá, el reto podría residir menos en la desaparición del precio por usuario que en la capacidad de hacer verificable el trabajo automatizado. Los proveedores deberán demostrar lo que consiguen, no solo contar lo que ejecutan. A las empresas, por su parte, les convendrá comprar un ahorro demostrado en lugar de una promesa de autonomía.
