Un message transféré par la bonne personne, un déjeuner improvisé, un premier contrat qui rassure : une levée de fonds commence rarement avec un formulaire. Pour les fondatrices, l’obstacle n’est donc pas seulement de convaincre les investisseurs. Il faut atteindre leur radar, obtenir une recommandation crédible, puis présenter des preuves commerciales parfois difficiles à décrocher sans relations. Le réseau ne remplace pas le projet ; il influence les conditions dans lesquelles celui-ci sera jugé. À l’horizon de septembre 2026, comprendre cette mécanique reste essentiel. Les constats qui suivent reposent sur des travaux et événements documentés jusqu’en 2024 ; leurs prolongements sont présentés comme des perspectives.
Le financement commence avant le pitch
Dans le capital-risque, l’introduction par un tiers fonctionne comme un raccourci de confiance. Un investisseur reçoit davantage de sollicitations qu’il ne peut en examiner. La recommandation d’un entrepreneur déjà financé, d’un business angel ou d’un ancien collègue aide à sélectionner les dossiers. Ce filtrage est pratique, mais il favorise les personnes déjà proches des cercles où circule le capital.
Or ces cercles ne sont pas neutres. Les promotions d’écoles, les anciennes équipes de start-up, les communautés techniques et les clubs d’investisseurs reproduisent en partie la composition de leurs membres. Lorsque les parcours masculins y dominent, les recommandations circulent plus facilement entre hommes, sans qu’une exclusion explicite soit nécessaire. L’entre-soi peut produire un écart sans décision ouvertement discriminatoire.
Le phénomène apparaît dans les données européennes. Les éditions du rapport State of European Tech publiées par Atomico jusqu’en 2023 montrent une très faible part des capitaux allant aux équipes exclusivement féminines. Il faut cependant distinguer équipes féminines, mixtes et entreprises comptant au moins une fondatrice : les périmètres changent les résultats. Ces chiffres signalent un déséquilibre, mais n’en isolent pas, à eux seuls, les causes.
Une recommandation transporte plus qu’un nom
Imaginons deux entreprises comparables. La première contacte un fonds par son adresse publique. La seconde arrive accompagnée d’un message d’une dirigeante du portefeuille : « équipe solide, à rencontrer ». Ce scénario illustratif résume une asymétrie fréquente. La seconde bénéficie d’une validation préalable ; la première doit encore prouver qu’elle mérite l’attention. Le produit n’a pas changé, mais son point de départ, oui.
La recommandation apporte aussi des informations invisibles : le fonds prépare-t-il un investissement dans ce secteur ? Quel associé défendra le dossier ? Quel niveau de revenus attend-il réellement ? Une fondatrice éloignée de ces échanges peut perdre des semaines à contacter des interlocuteurs inadaptés. Le coût du déficit de réseau se mesure alors en trésorerie consommée, en rendez-vous improductifs et en temps commercial sacrifié.
Une fois la porte ouverte, l’évaluation peut encore diverger. Une étude de Dana Kanze et de ses coauteurs, publiée en 2018 dans Academy of Management Journal, a observé, lors d’un concours entrepreneurial américain, des questions davantage orientées vers la croissance pour les hommes et vers la prévention des pertes pour les femmes. Ce résultat ne décrit pas chaque investisseur, mais éclaire un mécanisme : défendre son potentiel ou justifier sa prudence ne conduit pas à raconter la même entreprise.
Le premier gros client, investisseur indirect
Le réseau commercial compte autant que le carnet d’adresses financier. Dans le logiciel d’entreprise, la cybersécurité ou les technologies industrielles, un premier client reconnu peut modifier la lecture d’un dossier. Il apporte du revenu, une référence et parfois l’accès à d’autres acheteurs. Pour un fonds, il réduit une partie de l’incertitude sur la demande.
Mais obtenir ce contrat suppose souvent de trouver un décideur prêt à porter le projet en interne. Une démonstration convaincante ne suffit pas toujours : il faut traverser les achats, la sécurité informatique, le juridique et les arbitrages budgétaires. Un ancien collègue devenu directeur métier peut faciliter ce parcours. Sans ce relais, une jeune entreprise risque de rester bloquée dans des pilotes gratuits ou peu rémunérateurs.
Le cercle peut alors se refermer : pas de financement sans références solides, pas de références sans ressources pour livrer, pas de ressources sans financement. Les fondatrices ne sont évidemment pas seules concernées. L’origine sociale, le territoire et le parcours professionnel accentuent aussi ces difficultés. Mais leur combinaison avec le genre peut multiplier les distances à franchir jusqu’aux décideurs.
Pourquoi les réseaux féminins ne suffisent pas
Les collectifs de fondatrices, réseaux de business angels féminins et programmes d’accompagnement apportent des réponses utiles. Ils permettent de partager des contacts, de comparer des conditions d’investissement et de préparer une négociation. En France, le collectif SISTA, lancé en 2018, a notamment placé les inégalités de financement et les engagements des investisseurs dans le débat public.
Leur efficacité dépend toutefois des passerelles vers les lieux de décision. Un réseau peut être riche en conseils et pauvre en personnes capables de signer un chèque ou un contrat. Multiplier les rencontres entre entrepreneures ne corrige donc pas automatiquement l’accès aux associés de fonds, aux comités d’investissement et aux directions des achats.
Il faut distinguer mentorat et soutien actif. Le mentor conseille ; le soutien actif engage sa réputation, organise une rencontre ciblée et suit le dossier. Pour une fondatrice, cette différence est concrète. Une introduction auprès d’un acheteur disposant d’un budget peut valoir davantage qu’une succession d’ateliers généraux sur la confiance en soi.
Changer les règles plutôt que réparer les candidates
Les fonds disposent de leviers simples, même si aucun n’efface tous les biais. Ouvrir un canal de candidature ne suffit pas si seuls les dossiers recommandés obtiennent une réponse. L’enjeu est de rendre la sélection comparable et d’observer où les candidatures disparaissent.
- Tracer les sources : comparer le parcours des candidatures directes et des introductions, jusqu’à l’investissement.
- Structurer les entretiens : poser un socle commun de questions sur la croissance, les risques, l’équipe et le marché.
- Examiner les décisions : documenter les refus et les écarts entre premier rendez-vous, examen approfondi et offre.
- Ouvrir les débouchés : organiser des rencontres avec des acheteurs qualifiés, pas seulement des événements de visibilité.
Les grands groupes ont leur part de responsabilité : pilotes rémunérés, délais de décision lisibles et interlocuteur identifié réduisent la dépendance aux relations personnelles. Diversifier les équipes d’investissement peut aussi élargir les réseaux mobilisés. Mais cela ne garantit rien sans pouvoir décisionnel réel ni examen des pratiques collectives.
Mesurer l’accès, pas seulement afficher l’intention
Évaluer les progrès demande davantage qu’une photographie annuelle des montants levés. Il faut regarder les étapes : qui rencontre un associé, qui accède aux vérifications approfondies, qui reçoit une offre, à quelles conditions ? Ces comparaisons doivent tenir compte du secteur et du stade de développement. Elles permettent de repérer un éventuel verrou relationnel sans attribuer mécaniquement chaque refus au genre.
Et maintenant ? À l’horizon de septembre 2026, le progrès le plus crédible serait moins la disparition des réseaux que leur ouverture vérifiable. Si fonds et grands clients rendent leurs portes d’entrée plus accessibles, les recommandations pourront devenir un accélérateur plutôt qu’un passage obligé. L’enjeu n’est pas de financer une entreprise parce qu’elle est fondée par une femme, mais d’éviter que ses chances dépendent d’abord de personnes qu’elle n’a jamais eu l’occasion de rencontrer.
