Al lado del término “INNOVACIÓN”, muy de moda, vemos a menudo unido el término disruptiva. La innovación disruptiva se ha convertido de hecho en un grial buscado por todos los emprendedores. Particularmente en el ámbito tecnológico.
¿De dónde viene entonces este fuerte interés? ¿Qué permiten las innovaciones disruptivas que otros tipos de innovación no permiten?
El neologismo “innovación disruptiva”, que puede ser reemplazado por “innovación de ruptura”, hace más referencia a las circunstancias en las que tiene lugar la innovación que al contenido de la misma.
Este concepto se ha vuelto muy tendencia desde que empezamos a ver empresas desconocidas hasta entonces emerger en muy poco tiempo y convertirse en mastodontes que dominan su mercado mientras empujan a la desaparición de competidores bien establecidos que se creían inamovibles. Fue descrito en el libro titulado “The Innovator’s Dilemma” publicado en 1997.
La Innovación primero
La innovación, que es la acción de introducir un producto, servicio o proceso nuevo que triunfa en su mercado, es el mecanismo que permite la renovación y la evolución de un mercado. Este éxito puede ser comercial o no; vemos innovación en el ámbito asociativo, por ejemplo.
La forma más popular de innovación es la innovación incremental: se lanza un nuevo producto mejorando un producto existente o añadiéndole una nueva funcionalidad.
Pero esta forma de innovación está lejos de ser la única existente. Es incluso, por regla general, muy costosa. Por lo tanto, es el privilegio de los incumbentes: es decir, empresas que ya están en el mercado: invierten el dinero ganado gracias al producto actual en investigación y desarrollo para crear un producto aún más eficiente, para perpetuar así su dominio en su mercado.
La innovación radical es otra forma de innovación: crear un producto completamente nuevo, radicalmente diferente del producto instalado, para reemplazarlo ante los mismos usuarios: el teléfono de disco giratorio fue reemplazado progresivamente por el teléfono de teclas, luego por el teléfono inalámbrico, después por el teléfono IP,… El motor diésel reemplazó a la máquina de vapor en la maquinaria de construcción, el casete VHS dejó paso al DVD, etc. El nombre en inglés de este proceso es “a breakthrough”.
Y las circunstancias de la Innovación
El profesor Clayton Christensen de la Harvard Business School introdujo en su famoso libro “The Innovator’s Dilemma” [1997] una nueva clasificación de la innovación, según las circunstancias en las que tiene lugar esta última. Esto determina su impacto en su mercado y la reacción de los incumbentes al respecto.
La innovación continua
Consiste en ofrecer un producto más perfeccionado a un precio superior. Su objetivo, en general, es interesar al segmento superior de la clientela.
La innovación continua incluye las 2 formas de innovaciones citadas anteriormente. La innovación incremental y la innovación radical caen ambas en esta categoría.
La serie de los diferentes iPhones (3G, 3GS, 4, 4S,…) entra en este caso. Los modelos que se suceden tienen, por ejemplo, cámaras cada vez más potentes o funcionalidades nuevas como lector de huellas digitales o lector NFC.
Entre 1979 y 1994, Intel ofreció una ganancia anual media del 20% en la velocidad de sus microprocesadores para mantener una ventaja permanente sobre sus competidores. Esto garantizaba a Intel el liderazgo en su mercado. Además, esto constituía una barrera infranqueable para todas las empresas que deseaban entrar en el mercado de los microprocesadores.
La innovación de eficiencia
Consiste en comercializar un producto idéntico al existente, a un precio inferior. Esto se logra optimizando los procesos y reduciendo los costes de producción.
El Dacia Logan entra en esta categoría: se propuso así un coche familiar, con 4 puertas, 5 plazas reales y un maletero grande a un precio muy competitivo.
El producto más barato entra en competencia con un producto que ya está en el mercado. Está destinado a la misma clientela. De este modo, el mercado objetivo no se amplía. Se trata de desviar a los clientes de los incumbentes en su propio beneficio.
La innovación de ruptura
La innovación de ruptura consiste en ofrecer un producto más simple a un precio inferior. El producto en cuestión no se dirige inicialmente a la misma clientela que el producto ya existente. Por este hecho, amplía el mercado objetivo.
Qué permite la innovación de ruptura
La innovación de ruptura, cuando se lleva a cabo correctamente, permite introducir una nueva tecnología de forma más serena, sin ser amenazada por la competencia. Esto se debe al hecho de que el nuevo producto:
- es menos eficiente que la competencia.
- se dirige a clientes que no estaban interesados en el producto existente. Muy a menudo, ni siquiera aborda la misma necesidad. Por ello, no es identificado por los incumbentes como amenazante.
- no utiliza las mismas métricas para medir el rendimiento o la calidad.
La empresa innovadora puede, por lo tanto, desarrollar su producto hasta hacerlo tan eficaz como el producto competidor. En ese momento, el producto competidor se ve afectado por la obsolescencia y se elimina por sí mismo.
Así se ha puesto de relieve el proceso que condujo a la desaparición por obsolescencia de grupos muy grandes, muy bien gestionados y aparentemente muy prósperos.
Ejemplo de innovación de ruptura
Tendemos a pensar que este mecanismo solo es posible gracias a la evolución muy rápida de la tecnología. Para demostrar lo contrario, el autor del libro describe el caso impactante de las máquinas de excavación. Su historia se extiende a lo largo de un siglo: desde 1870, año de la aparición de las primeras máquinas de excavación a vapor y con cables destinadas a la exploración minera, hasta 1970 cuando solo sobrevivieron 4 antiguos fabricantes, convirtiéndose en actores menores del sector de las excavadoras hidráulicas.
Esto se debe a la aparición hacia 1947 de las primeras retroexcavadoras hidráulicas. El hecho notable es que hasta 1970, las retroexcavadoras hidráulicas no tenían la vocación de reemplazar a las máquinas de excavación de obra; eran de hecho mucho menos potentes y tenían capacidades reducidas en términos de volumen y peso de material desplazado. Por ello, en lugar de comunicar sobre la potencia y el volumen de sus máquinas, las empresas que comercializaban las retroexcavadoras comunicaban sobre su agilidad y su rapidez de maniobras, la anchura de su pala, su coste reducido,… Estaban entonces destinadas a trabajos de vialidad así como a acondicionamientos urbanos.
Algunas empresas incumbentes sintieron de todos modos el peligro para su actividad que representaba el desarrollo de la tecnología de los cilindros hidráulicos; pero no lograron negociar el giro tecnológico.
Cómo reaccionan los incumbentes
La aparición de una nueva tecnología, incluso incipiente, suele ir acompañada por la aparición de una nube de nuevas start-ups explotando el filón. Los incumbentes se enfrentan entonces a una multitud de problemas que les impiden maniobrar correctamente en tales circunstancias. Estos son sus principales desafíos:
La gestión de la innovación
¿Cómo hace, por ejemplo Microsoft, para repartir el trabajo de sus directivos entre los que se ocupan de las actividades más rentables del momento y los equipos que exploran hipótesis de innovación que en una gran cantidad de casos terminan fracasando?
¿Cómo comparar a una persona que gestiona el desarrollo de la nueva versión de su sistema operativo y aporta a la empresa miles de millones en facturación y a la persona que experimenta con un nuevo concepto de teléfono controlado por el gesto y que quizás nunca sea comercializado?
La empresa necesita en realidad poner a su personal más competente, más creativo y más talentoso en proyectos que no les dan la visibilidad y un reconocimiento suficiente.
La optimización de los beneficios
Como las grandes empresas están extremadamente bien gestionadas y optimizadas para maximizar los beneficios, tienden a seguir a sus clientes más adinerados, que son los que más les reportan y los que les piden productos cada vez más sofisticados. Se ponen así en peligro ante un ataque por la parte baja de su segmento.
La innovación y el problema del tamaño
Gestionar la innovación se vuelve más problemático a medida que la empresa aumenta de tamaño. Apple tuvo un éxito internacional en 1977 al vender 43.000 ejemplares de su Apple 2. Por el contrario, Apple rozó la quiebra en 1993 al vender 140.000 ejemplares de su primer PDA, el Newton.
Las innovaciones que satisfacen a start-ups de pequeño tamaño son insuficientes para el apetito de crecimiento de los grandes grupos.
Los problemas de Marketing
El problema principal en este caso es que incluso entre las empresas incumbentes que habían comprendido la amenaza sobre su actividad que representa la tecnología naciente y que tenían los medios para adquirirla y desarrollarla comprando start-ups, fracasaron. Esto se debe a su inexperiencia en un nuevo campo.
Cuando el líder de las máquinas de excavación lanzó su modelo hidráulico, fracasó doblemente: no logró venderlo a sus clientes habituales -que no lo necesitaban- y no logró introducirse en un nuevo mercado, del cual no tenía las claves.
Y en conclusión..
Al ofrecer un producto menos eficiente, servir a nuevos clientes y utilizar nuevas métricas, las tecnologías disruptivas avanzan enmascaradas en un mercado incluso muy concurrido y provocan la obsolescencia de los productos dominantes. Es el arma del nuevo entrante frente al actor dominante en un mercado.
