L’apparition de la méthodologie Lean Startup, sa formalisation dans le livre “The Lean Startup” [E. Ries, 2011] puis sa diffusion et son adoption dans les écosystèmes des start-ups du monde entier a provoqué un chamboulement total de la façon dont sont menés la création et le développement d’entreprises, en provoquant un changement de paradigme et en tuant des mythes qui ont accompagné les success stories des entrepreneurs depuis très longtemps.

L’entrepreneuriat comme une science

L’entrepreneuriat, jadis perçu comme une vocation, un art réservé à quelques personnes prédisposées, est désormais défini comme une branche du management, qui a ses lois, ses règles et ses bonnes pratiques. En ce sens, l’entrepreneuriat peut être appris, enseigné et pratiqué par tout un chacun.

Fin de la certitude et des start-ups partout

Eric Ries donne sa définition de la start-up comme “une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude”. Le terme “institution humaine” indique que les start-ups peuvent se retrouver partout où il y a de l’incertitude ; y compris dans une multinationale avec 30,000 salariés, dans une administration ou dans une institution gouvernementale.

La fin du mythe du client roi

Ne nous y méprenons pas : le client est toujours le roi dans le sens où c’est lui qui –in fine– a le pouvoir de promouvoir ou de tuer un produit. Mais la méthode Lean abandonne complètement l’idée de demander au client ce qu’il souhaite ou ce dont il a besoin tant celui-ci est incapable de savoir quel produit il finirait par adopter ou non et quelle fonctionnalité lui apporterait le plus de valeur.

Dans le livre “The Innovator’s Dilemma” [C. Christensen, 1997] l’auteur explique comment Apple a complètement échoué avec son premier PDA, Le Newton, en se basant principalement dans son développement sur les demandes des hypothétiques clients et en intégrant des technologies qui étaient de pointe à l’époque, comme la reconnaissance de l’écriture, dans un produit qui a fini par être trop complexe, trop cher et pas assez attractif pour les clients.

Plutôt que de demander au client ce qu’il souhaiterait avoir, l’observer dans les tâches qu’il cherche à accomplir est la principale source d’idées pour l’entrepreneur.

Eric Ries raconte son expérience dans IMVU : après avoir passé plus de 6 mois à intégrer les messageries instantanées du marché à leur environnement, ils ont constaté que les utilisateurs ne s’en servaient pas pour communiquer et ont alors conclue que s’ils avaient juste rajouté un bouton intitulé “Utiliser la messagerie” avec un message d’erreur qui s’affiche en cas de clic, ils auraient économisé beaucoup de temps et d’argent précieux.

La fin des grandes séries

La méthode Lean Startup, héritée du lean manufacturing ou Toyotisme et intégrant les pratiques des méthodes de développement agiles, a mis en exergue la puissance des petites séries : les start-ups, dans un environnement très incertain, seraient  très impactées par les pertes liées au travail en grandes séries.

Le lean manufacturing indique par exemple que les stocks représentent des pertes de ressources. Dans une start-up, l’équivalent des stocks est représenté par le code développé ou en cours de développement qui ne profite pas à l’utilisateur final.

Plutôt que d’attendre 2 années avant de sortir une nouvelle version d’un logiciel, créer des mises-à-jour rapides chaque semaine, voire chaque jour, en mesurant la progression de métriques soigneusement élaborées pour valider les hypothèses et accumuler de la connaissance sur le comportement de l’utilisateur est la meilleure pratique. L’utilisation de ce principe au maximum abouti à des logiciels en “Beta permanent” à la façon de Google.

La fin du mythe du produit parfait et le culte du client phare

La méthode Lean Startup a détruit le mythe populaire qui veut que réussissent les personnes perfectionnistes travaillant leurs produits jusqu’à les rendre parfaits en tous points avant de les présenter aux clients. Ceci aboutissait dans un passé récent à ce que plus de 90% des produits de start-ups n’étaient jamais utilisés par leurs clients cibles.

A contrario, la méthode Lean recommande le lancement de produits minimaux, même buggués, même incomplets et même si ceux-ci ne sont pas esthétiquement aboutis.

Et pour cause : il s’agit de traiter avec une catégorie de clients dits adoptants précoces, également nommés clients phares (lighthouse customers) qui sont très intéressés par être les premiers utilisateurs d’un produit et moins regardants sur les détails. Ils sont, de plus, généralement influenceurs de leurs communautés respectives.

Par exemple, la première version du iPhone, dit iPhone Edge,  n’avait ni l’UMTS (3G), ni le multi-tâche, ni le appstore, ni le copier/coller, ni les SMS nativement et avait la batterie et l’écran non-remplaçables. Il a quand même eu un grand succès qui a permit de l’améliorer au fil des itérations suivantes.

Ces produits minimaux peuvent même parfois être remplacés par des expérimentations dont l’unique but est de répondre aux questions fondamentales du business envisagé.

Beaucoup trop de start-ups ont des produits dont l’utilisateur ne voudra jamais. Plutôt que de retarder la sortie d’un produit de 6 mois -voire davantage- pour qu’il soit parfaitement fini mais aboutir à un échec, il vaut mieux accélérer sa sortie et l’améliorer par la suite s’il obtient un bon accueil.

La fin du business plan et le culte de la valeur

On dit qu’une start-up est “une organisation temporaire destinée à rechercher un business modele reproductible et évolutive” [Steve Blank, Search versus Execute, 2012]. Donc, une start-up n’a pas -encore- de business modele. Elle serait en train d’en chercher un.

Est-ce que Larry Page, lorsqu’il développait l’algorithme du Pagerank ou même au moment où il a créé la société Google Inc. avec son co-fondateur, savait que Google deviendrait un groupe de médias tirant son revenu de la publicité ? On peut en douter.

Plutôt que de se concentrer sur la création du business plan parfait qui ne tiendra -sûrement- pas la route, la priorité est donnée à la création de la valeur : si on crée de la valeur, quelqu’un finira par payer pour l’avoir.

L’expérimentation et l’apprentissage en doctrine

“j’ai échoué mais l’expérience m’a beaucoup appris” est une phrase de justification à usage des perdants. Le seul bénéfice que l’on peut brandir d’une expérience est le savoir validé.

Si la question est “les clients sont-ils prêts à payer un supplément de prix pour telle fonctionnalité ?” et que l’expérimentation débouche sur la réponse “NON”, il ne s’agit pas d’un échec mais d’une connaissance validée sur un marché.

Il s’agit de créer de courts et nombreux cycles rapides d’expérimentations construire-mesurer-apprendre pour amasser un maximum de connaissances sur les besoins et les comportements de l’utilisateur du produit. Les conclusions qui en découlent doivent être incontestables ; les expérimentations sont de ce fait menées une seule à la fois, par cohorte et en comparant les métriques à un groupe de référence.

La croissance comme ultime indicateur

L’ultime objectif d’une start-up est de créer un business modele scalable -ou reproductible-. De ce fait, la méthode Lean considère la croissance non pas comme le but ultime à atteindre mais comme un indicateur de concordance entre le produit et le marché.

Effectuer des changements sur un site web et passer d’un taux de clics de 1/1000 à 3/1000 indique que la nouvelle version est plus en phase avec le besoin et le comportement du client.

Google a conclu, après de très nombreuses expérimentations, que 10 résultats de recherche affichés sur chaque page est le nombre idéal qui permet le meilleur taux de clics sur ses résultats. Aucune intuition n’aurait pu conduire à ce résultat. Seule l’expérimentation peut  aboutir à tirer le maximum du produit. Les optimisations successives du produit permettent d’améliorer les différentes métriques : autant de leviers agissants sur la croissance de l’entreprise.

L’innovation comme système de management

A coté de la comptabilité classique destinée aux financiers, la méthode Lean préconise l’instauration d’une comptabilité de l’innovation afin de rendre chaque personne de l’entreprise comptable de ses hypothèses de croissance et d’encourager l’innovation de la part de chaque membre de l’entreprise.

Ce qui ne change pas : le changement

Ceci va à l’encontre de l’acharnement enseigné par toute la mythologie sur l’entrepreneuriat : si le développement d’un produit ne donne pas la croissance suffisante à une start-up, il faut “oser” changer de stratégie. En effet, plus de 90% des entrepreneurs brillants, visionnaires, travailleurs, qui sacrifient tout pour leurs entreprises finissent quand même par échouer. Envisager de changer de stratégie est alors une mesure de sauvegarde salvatrice.

Traiter un segment différent de la clientèle, changer de produit pour répondre au même besoin, trouver un autre besoin plus important pour le même client, prendre un élément de son produit et en faire son nouveau produit, changer de modèle économique… sont autant de façons -parmi tant d’autres- de PIVOTER.

Savoir pivoter au bon moment et de la meilleure manière jusqu’à trouver la stratégie idéale constitue un des piliers du Lean : tout en restant fidèle à sa vision initiale et en s’aidant de toutes les connaissances accumulées sur le marché, l’entrepreneur doit savoir abandonner sa stratégie initiale et en adopter une nouvelle permettant de lui assurer une plus forte croissance.

Et en conclusion

L’entrepreneuriat en mode Lean, à l’heure du web mobile, du IoT, de l’impression 3D, du big data, des drones et des plate-formes de partage et de streaming, est une façon d’approcher un groupe d’utilisateurs en leur proposant de leur apporter de la valeur de la meilleure manière possible grâce à ces technologies, de tester leur intérêt au moindre coût possible puis de s’adapter à leur réaction et leur comportement pour affiner le produit et l’étendre progressivement à tout le marché.